通过发力数字化业务激发全网活力，一汽丰田克服产品结构调整、芯片供应不足、限电限产等因素的挑战，在1至10月销量突破67万，同比增长6%的同时，进一步达成三缸产品和亚洲狮等重点车型突破、皇冠品牌复兴、同步提升用户满意度和经销商盈利能力，为打造可持续增长百万辆体系奠定根基。

比销量增长更提振市场信心的是，一汽丰田今年全面发力数字化业务，打造了的全产业链精细化管理体系，赢得产品结构调整、皇冠(参数|图片)品牌复兴两场硬仗，实现了用户满意度和全网盈利的同步提升。

创新数字化业务

精细管理赋能体系进阶

每一颗饱满的果实背后，都有若干劳动者默默耕耘的汗水和努力。

2021年，疫情反复、芯片供应不足、限电限产等接踵而来的不确定性因素，以及汽车市场消费升级带来的多元化、差异化导致的同业竞争升级，对每一家汽车企业营销团队提出了更为严苛的要求。

正值产品结构调整的一汽丰田，挑战尤其艰巨。上半年，由于天津基地电动化改造升级，轿车旗舰亚洲龙(参数|图片)的生产线调整至成都工厂，生产规划的调整导致终端出现两个月之久的销售空窗期。

与此同时，一汽丰田还面临两款需要“重点照顾”的新产品，承载丰田品牌低碳化目标的三缸卡罗拉(参数|图片)和根据中国市场消费需求研发的本土化第一款车型亚洲狮(参数|图片)。前者是中国用户印象中颇为抵触的三缸车型，后者在国际市场没有推广经验先例。

主力缺阵，新车刚到，熟悉汽车销售的人都懂，这是营销战术最难安排的阶段，通常也是经销商群体压力最大的时刻。

工欲善其事，必先利其器。

面对众所周知的困难局面，一汽丰田给出的解题方式是：运用互联网工具进行体系化升级，激发全体系的活力和热情，进一步提升用户满意度和网络盈利能力。

实际上，自2020年10月以来，数字化变革已经成为一汽丰田最重要的战略方向，经管会每两周都会就数字化业务进行汇总分析并加以优化。

经过1年多的初步建设，一汽丰田数字化业务已经实现从前端线索管理、到厂家、用户、经销商、供应商业务90%以上的覆盖，以更高的效率、更低的成本、更快的速度，为用户提供全生命周期的出行体验。

值得一提的是，一汽丰田的数字化建设并不是简单将线下业务转入在线办公，而是运用互联网思维，解决传统企业管理的痛点、难点。

以区域管理为例，由于各地区消费能力不同（消费者差异）、网络拓展时间不同（经销商差异）、竞争品牌状态不同（对手差异），让车企的商务政策在制定和执行层面均存在难以落地的困难。

网络终端最直接的体现是：车型分配不合理，热销区域车源不足，滞销区域库存高企。

“人的五根手指不是一般长，做手套要根据不同加以调整，企业运用数字化工具进行管理，就是要在差异中实现公平透明。”

和眉毛胡子一把抓的粗放式政策相比，一汽丰田推出PCM绩效管理模式，通过量化管理实现绩效穿透，以270个项目指标综合考量地区担当的工作，并引入公平透明的对标机制，让不同区域在共同学习中相互促进。

高效清晰的管理模式，成为一汽丰田攻坚克难的有力武器。1至10月的车型细分数据显示，亚洲狮26247台，1.5L卡罗拉35700台，均实现各自细分领域的领跑目标。

而这些，仅是数字化创新的第一个改变。

皇冠强势复兴

开启品牌向上快进键

“作为一汽丰田的老经销商，我们店有很多当年的皇冠用户，对于皇冠品牌复兴充满期待。”7月16日，杭州滨文4s店总经理钱前在上海皇冠品牌品鉴会，分享对皇冠陆放(参数|图片)和皇冠威尔法市场前景的成功信心。

如今，皇冠品牌复兴必将成功，已经成为一汽丰田全网经销商的普遍信念，35万元顶配车型供不应求的皇冠陆放，和高配车型利润丰厚的皇冠威尔法，是当下市场最热销的高端车型。

但3个月之前，对于一汽丰田能否实现皇冠品牌复兴，主流观点并非全持肯定态度。

因为，过去18年时间里，皇冠车型失利和普拉多停产，让市场对一汽丰田的高端品牌推广能力存在犹豫。

甚至有广汽丰田的经销商担心，皇冠陆放如果销量不佳，会拉低新汉兰达的市场地位。

毕竟，2019年曾出现威尔法影响埃尔法的前车之鉴，导致在拥有一汽丰田和广汽丰田的经销商集团中，南北丰田4s店总经理见面时场景“颇为尴尬”。

实际上，品牌向上是一汽丰田近10年来的努力目标，尤其是豪华品牌入门级车型下探后，非豪华合资品牌在一线市场销售压力日渐增加，更是让皇冠品牌复兴成为“只能成功，不能失败”的使命级任务。

而市场营销从来不是空喊口号，没有因地制宜、因时而异的品牌策略，没有灵活灵动、随机应变的销售政策，没有切实落地、精细稳健的管理细节，盲目赶超的结果只能是竹篮打水。

在皇冠品牌复兴的关键时刻，数字化创新带来的精细化管理，让一汽丰田可以更快、更精准的把握市场变化。

有经销商反馈，现在一汽丰田地区担当工作状态改变明显，由传统的单向传达指示，转为帮助经销商解读政策，同时共同挖掘用户提出问题，集思广益寻求解决方案。

“以前地担（区域管理）基本上就是通过开会或邮件传达企业政策，偶尔来店里转转，现在到店沟通频次明显增加，而且非常注重反馈和改进。”

有豪华品牌经销商集团管理者表示，地区担当是企业与经销商日常接触最密切的岗位之一，工作特点直接反馈了企业对销售网络的态度和能力。

“到店沟通非常重要，人与人之间除了工作，更多是情感交流，感受到厂商的诚意，经销商更有干劲和信心，渠道力自然增强。”对此，一汽丰田经销商们从市场角度给出反馈。

花园桥丰田总经理骆振生：

北京西三环的花园桥丰田店展示墙上，一张张奖状展现出这家店面成立16年以来荣誉和奋进，售后出身的总经理骆振生早在今年年初就提出，一汽丰田将为用户提出超越期待的产品和服务。

“厂商在培训层面更重视经销商之间的交流，增加内部优秀案例分享，提升网络服务能力，而随着同品牌经销商之间沟通的加强，相信随着时间积累区域市场会更加稳健。”他说。

三元桥丰田总经理王彬：

北京祥龙博瑞集团旗下的三元桥丰田店，其历史可追溯至上世纪80年代初，40年的时间，经历了由售后服务基地向标杆4s店的进化，厚重的集团荣誉以及丰田合作历程，让每一位后晋者必须砥砺前行，才能不负期待。

交校出身的王彬进入汽车流通领域已经21年，售后出身的他始终将用户服务放在首位，认为一汽丰田通过加强数字化服务，极大促进了经销商和用户之间的黏性互动。

“近年来，短信问候、保养提醒这些常规互动方式在客户看来已经审美疲劳了，如何加强沟通，还不能打扰客户，成为4s店最关注的课题。”王彬表示，一汽丰田深度挖掘APP服务的推进落实，让经销商能根据客户的车辆情况给予提醒，加强了用户沟通。

上海永达一汽丰田总经理施春波：

以上海为代表的华东市场，对所有非豪华品牌而言，竞争激烈程度甚至超过北京，一汽丰田既要面对豪华品牌的降维打击，同时还要应对当地德系品牌的狙击。

拥有丰田体系和永达文化10多年经验积淀的施春波，采用以精而美服务理念强化品牌，与用户建立长期朋友关系的策略，让永达丰田保持强大的竞争活力。

“皇冠品牌的成功复兴，是一线市场经销商的最大利好，大车战略保持利润，让4s店有更多能力提升用户满意度服务。”

北京嘉程集团市场总监、一汽丰田店执行副总经理张旭：

进入嘉程集团担任市场总监之前，张旭曾在著名经销商集团的奔驰和沃尔沃工作。如今的工作模式是嘉程集团董事长常晓南经营理念的直观表达——集团管理者只有熟悉一线，才能制定落实的规划。

尽管进入一汽丰田任职仅有1个月的时间，而张旭已经开始快速挖掘皇冠品牌的巨大潜力。

“很多事物还处于熟悉阶段，感受最深的体系活力，特别是用户满意度的重视，都是对标豪华品牌的。”

从满足需求到让客户产生愉悦情绪，从而乐于分享的数字化赋能，已经成为一汽丰田构建全新客户生态的基础。

而在皇冠陆放和皇冠威尔法成功打开品牌向上的天花板后，一汽丰田进一步由产品营销向品牌营销升级。今年底到明年上半年，陆续引入的凌放、锐放等全新车型，将以更多元的产品组合实现TNGA强化战略、皇冠品牌焕新战略和新能源战略的强势引领。

随着中国汽车行业的成熟，打造全产业链竞争优势已经是投资者的共识，一汽丰田的百万辆不仅是简单销量目标，而是要打造提升用户满意度和经销商盈利、可持续增长且具有品牌张力的百万辆体系。

这也符合全球商界对现代企业的共识，自身盈利仅是基础，达成与用户、合作伙伴、自然环境的共建，才是具有企业社会责任的体现。

来源：搜狐汽车